Membangun Birokrasi Publik Melalui Segala Macam Pembaharuan


Membangun Birokrasi Publik Melalui Pembaharuan Kepemimpinan


Kepemimpinan adalah adalah sebuah proses memberi pengarahan terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran (Jacobs & Jacques dalam Gary Yukl, 1994 : 2). Pendekatan kepemimpinan melalui pemberdayaan merupakan gaya atau bentuk kepemimpinan yang khusus pada suatu organisasi yang khusus pula, sesuai dengan tingkat perkembangan organisasi dan tuntutan lingkungan dimana organisasi itu berada (Hackman dalam Gary Yukl, 194 : 389). Kepemimpinan dalam birokrasi publik juga harus diperbaharui khususnya yang berkaitan dengan ‘style’ kepemimpinan. Pemimpin birokrasi publik yang dibutuhkan dalam lingkungan yang selalu berubah dengan cepat adalah pemimpin yang memiliki kemampuan mentransformasi, yang mampu menginspirasi organisasi publik (termasuk bawahan) dengan visi dan misi baru kearah masa depan dan memotivasi mereka dalam memberikan pelayan publik yang terbaik bukan lagi pemimpin transaksional yang hanya bersandarkan pada otoritas semata dari jabatan yang dimilikinya dan bekerja atas dasar kebiasaan (Wright, et.al, 1996,218). Apalagi bila kepemimpinan yang dimaksud tersebut merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan (Robbins, 1996, 39).
Kepemimpinan transformasional memiliki kemampuan sebagaimana diidentifikasi Tichy dan Devanna : recognize the need for change, create a shared vision, dan institutionalize the change, yang tidak hanya mengandalkan individu tertentu dari bawahan tetapi menciptakan suatu leadership team. Penggunaan Power yang dimiliki lebih diarahkan pada expertise dalam mempengaruhi dan memotivasi bawahan, control over Information yang menunjang pemimpin dalam mengakses segala informasi yang dibutuhkan dalam mewujudkan pelayan publik yang berorientasi pengguna, exchange yang memberikan kepercayaan penuh bawahan untuk terlibat dalam organisasi publik dan menumbuhkan rasa tanggung jawab bawahan, indirect influence dengan membangun sistem reward, charisma, coping with uncertainty dalam arti pemimpin harus mampu dengan cepat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang selalu berubah (Wright, et.al, 1996, 222-229). Bahkan pemimpin yang efektif harus menganut pemberian kuasa (empowerment), yang mau berbagi kekuasaan dan tanggung jawab dengan pegawai. Peran pemimpin yang memberikan kuasa adalah menunjukkan kepercayaan, memberikan visi, menyingkirkan penghalang kinerja, mengemukakan dorongan, memotivasi dan melatih pegawai (Robbins, 1996, 65)
 

Oleh karena itu, era otonomi daerah dengan lingkungan global yang berubah dengan cepat birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara sangat membutuhkan kepimpinan yang transformational dan demokratis serta meninggalkan gaya kepemimpinan transaksional dengan sistem komando dan otoriter dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Pemimpin birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan staf pada setiap level agar dapat memasukan nilai-nilai baru, mengetahui kebutuhan bawahan dan pengguna secara wajar. Selain itu pemimpin harus berani menanggung resiko dan bertanggungjawab serta menciptakan suatu tim kerja yang kompak dan terkoordinir dengan baik.
Akhirnya, seluruh rangkaian pembaharuan birokrasi publik khususnya birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara melalui pendekatan NPM di atas, yang dimulai dengan pembaharuan kultur, struktur, pembangunan sumber daya birokrat (manusia), dan kepemimpinan, bukan merupakan runtutan strategi yang harus dijalankan secara mutlak, namun dapat saja dimulai dari struktur atau kepemimpinan atau lainnya. Tapi yang jelas seluruh rangkaian pembaharuan itu harus bersinergi satu dengan lainnya dalam mentransformasikan birokrasi publik yang ada saat ini ke birokrasi publik yang diinginkan.
 
 
 

Membangun Birokrasi Publik Melalui Pembaharuan Struktur

 
 
Suatu struktur organisasi pada dasarnya menetapkan bagaimana tugas pekerjaan dibagikan, dikelompokan dan dikoordinasikan secara formal. Dan struktur birokrasi dicirikan oleh tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando (Robbins,1996,166-176).
Oleh karena itu, struktur organisasi merupakan salah satu komponen yang perlu untuk diperbaharui dalam membentuk birokrasi publik melalui pendekatan NPM. Pembaharuan yang dimaksud adalah bagaimana struktur yang ada pada birokrasi dapat lebih memungkinkan para birokrat dapat mengembangkan inovasi dan lebih responsip terhadap perubahan. Struktur birokrasi harus mampu memberikan ruang gerak ‘kebebasan bertanggungjawab’ pada birokrat pelaksana untuk mengembangkan kreativitas dan beradaptasi dengan lingkungan yang menyertai pelaksanaan tugas dan fungsinya dilapangan. Oleh karena itu pembaharuan struktur disini lebih banyak berkaitan dengan persoalan wewenang dan pendelegasiannya. Struktur yang dibutuhkan adalah struktur yang lebih ramping, fleksibel dalam artinya memberikan ruang bagi terjadinya diskresi (tidak terlalu menganut formalisasi), dan tidak sentralistis (desentralistis). Yang memungkinkan terjadinya sinergi antara para manajer dengan profesional dikalangan birokrat, dan terciptanya ‘team work’ yang solid bukan tergantung pada satu atau sekelompok individu dalam birokrasi yang saling mendukung (Ferli, et.al, 1996, 99). Atau struktur dengan model organik istilah yang dikemukakan Stephen Robbin (1996, 183), dengan ciri-ciri :

Datar, menggunakan tim silang-hirarki dan silang fungsional, formalisasi rendah memiliki jaringan informasi yang menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan keatas maupun kebawah), dan memerlukan partisipasi yang tinggi dalam pengambilan keputusan.
Perubahan lingkungan dengan ditandai dengan semakin cepatnya perubahan arus teknologi, informasi dan komunikasi menuntut pengambilan keputusan secara cepat para pelaksana di birokrasi publik. Untuk memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat maka salah satunya dengan mendistribusikan kewenangan kepada unit-unit organisasi yang lebih bawah. Sebagaimana dikatakan Alvin Toffler (Osborne dan Gaebler, 1992, 282) sebagai berikut :
“…..cara lain adalah dengan mulai mengurangi beban keputusan dengan membaginya kepada lebih banyak orang, yang memungkinkan lebih banyak keputusan dibuat ke bawah atau pada pinggiran ketimbang mengkonsentrasi kannya pada pusat yang terkena stress dan tidak berfungsi dengan baik”.
Melalui pendelegasian wewenang (desentralisasi) maka birokrasi akan lebih fleksibel, efektif, inovatif dan menumbuhkan motivasi kerja daripada yang tersentralisasi (Osborne dan Gaebler, 1992, 283). Dengan demikian, pemberian wewenang yang lebih besar kepada birokrat-birokrat di strata yang lebih rendah dari pemimpin puncak (stategic apex) khususnya birokrat pelaksana (operation core) perlu segera direalisasikan. Karena birokrat-birokrat di bawah pemimpin puncak khususnya birokrat pelaksana adalah mereka yang sering berhubungan dengan masyarakat yang meminta pelayanan publik. Merekalah yang dapat merasakan langsung kebutuhan masyarakat secara jelas dan merekalah yang langsung berkaitan dengan kepuasan masyarakat akan pelayanan publik yang diberikan. 

Era otonomi daerah saat ini merupakan momentum yang sangat baik untuk melakukan pembaharuan struktur birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara. Struktur birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara harus lebih desentralistis dan tidak dilingkupi oleh banyaknya aturan organisasi dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas (formalisasi rendah) yang memungkinkan para birokrat pelaksana dapat keleluasaan untuk melakukan diskresi yang adaptif dengan perubahan lingkungan termasuk tuntutan masyarakat akan pelayanan publik yang lebih baik. Rantai komando yang memuat kewenangan memberi perintah dan pelaporan terhadap pelaksanaan pekerjaan pada struktur birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara harus dapat memudahkan koordinasi (terciptanya team work) dan kecepatan dalam mengatasi permasalahan publik. Disisi yang lain rantai komando yang ada pada struktur harus menciptakan kesatuan komando, yang menyatakan seseorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan kepada siapa ia bertanggungjawab.
 
 
 

Membangun Birokrasi Publik Melalui Pembaharuan Kultur.

 
 
Secara teoritis, kultur memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap penampilan suatu organisasi termasuk birokrasi publik. Hal ini mengacu pada pengertian kultur itu sendiri yang didefinisikan oleh Edgar H. Schein (1992 :12) sebagai : pola asumsi dasar bersama yang dipelajari oleh kelompok dalam suatu organisasi sebagai alat untuk memecahkan masalah terhadap penyesuaian faktor eksternal dan integrasi faktor internal, dan telah terbukti sahih, dan oleh karenanya diajarkan kepada para anggota organisasi yang baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsikan, memikirkan dan merasakan dalam kaitan dengan masalah-masalah yang dihadapi itu. Pengertian budaya organisasi lainnya dikemukakan oleh D. Graves dalam buku Manajemen di Indonesia ( FE UI, 1993 : 395) yang menyebutkan : Culture … is a characteristic of all organizations through which, at the same time, their individually and uniqueness is expressed. The culture of an organization refers to the unique configuration of norms, belief, ways of behaving and so on that characterise the manner in which groups and individuals combine to get things done.
Budaya organisasi sesungguhnya mengandung banyak variabel dan memang terdapat belasan faktor yang membentuk budaya seperti dikemukakan David Osborne dan Peter Plastrik (2000 : 260) :
1. Tujuan.
2. Sistem Insentif.
3. Sistem pertanggung jawaban.
4. Struktur kekuasaan.
5. Sistem Administrasi.
6. Struktur organisasional.
7. Proses kerja.
8. Tugas organisasional.
9. Lingkungan Eksternal.
10. Riwayat dan tradisi.
11. Praktek manajemen.
12. Predisposisi Pemimpin.
13. Predisposisi Pegawai.
Selanjutnya, kultur bagi suatu organisasi dapat dijadikan sebagai suatu direction, pervasiveness, strength, flexibility, and commitment (Hodge, et.al, 1996, 279). Bahkan begitu pentingnya peran kultur ini dalam laporannya OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) (Hughes, 1994, 3-4) secara radikal mengatakan bahwa untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada birokrasi publik –khususnya di negara-negara berkembang- perlu dilakukan pembaharuan kultur administrasi publik.
A shared approach can be identified in most development countries in which a radical change in the ‘culture’ of public administration is needed if the efficiency and effectiveness of the public sector is to be further improved.
Dimana pembaharuan kultur tersebut diarahkan pada pembentukan tujuh karakateristik primer sebagai hakekat dari budaya suatu organisasi sebagaimana dikemukakan Stephen Robbins (1996, 289) berikut, yaitu :
1. Inovasi dan pengambilan resiko, sejauhmana para karyawan untuk inovatif dan mengambil resiko; 2. Perhatian kerincian, sejauhmana para karyawan diharapkan memperlihatkan (presisi) kecermatan, analisis dan perhatian pada rincian; 3. Orientasi hasil; sejauhmana manajemen memfokuskan pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang dipergunakan untuk mencapai hasil itu; 4. Orientasi orang, sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu; 5. Orientasi tim, sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim bukan individu-individu; 6. Keagresifan, sejauhmana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai; 7. Kemantapan, sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Selain itu pembaharuan kultur birokrasi juga diarahkan pada pembentukan komponen nilai utama (core value) yang ada dalam NPM, yaitu : accountability, transparency, economy, efficiency, effectiveness, responsibility, less bureaucracy, partipicipation, competition, management responsibility (0’Donovan, 1994, 10) sebagai kultur organisasi. Dengan memperhatikan elemen-elemen inti (core elements) yang membentuk suatu kultur, yakni enviroment, goals and objectives, values and beliefs, differentiation, co-ordination, integration, history or tradition, the people, transmission, rite and rituals (O’Donovan, 1994, 3). Karena dengan mengetahui elemen-elemen inti pembentuk kultur birokrasi akan memudahkan usaha untuk melakukan pembaharuan kultur birokrasi itu sendiri. Pembaharuan kultur birokrasi publik sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan yang transformasional, sehingga keyakinan, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang ada selama ini di birokrasi publik dapat dirubah dengan keyakinan, nilai-nilai dan asumsi baru yang mampu beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah (Wright, et.al, 1996, 229-231). Strategi dan keyakinan, nilai dan asumsi yang menjadi nilai utama (core value) yang dibangun oleh pemimpin puncak disampaikan kepada setiap bagian (departement) organisasi untuk diformulasikan oleh bagian atau departemen tersebut menjadi pendekatan departemen dengan tetap berlandaskan pada strategi dan nilai utama (O’Donovan, 1994, 12). Baik dengan cara mengubah kebiasaan, menyentuh perasaan maupun dengan merubah cara berpikir atau menggabungkan ketiganya (Osborne dan Plastrik, 1997, 266-277). 

Selain itu mindset dan perilaku birokrat harus diarahkan pada upaya untuk committed terhadap perubahan yang pada gilirannya nanti bisa berguna terhadap profesionalitas hidupnya, organisasinya, dan masyarakat secara keseluruhan (Thoha, 1997, 57) Tema-tema umum (istilah Michael Hammer : Commonality) yang biasanya melekat pada organisasi baru seperti “hindari perbuatan suka menyalahkan dan lepas tanggung jawab, perlakuan pekerja sebagai teman kerja dan juga sebagai kompetitors, hargai perasaan akan tetapi jangan sampai hanyut dan terbawa oleh perasaan” (Thoha, 1997, 75) tidak arogan, sapaan-sapaan yang menyejukkan pada pengguna dan sebagainya yang lebih manusiawi harus dipahami bersama dan menjadi landasan berperilaku dalam upaya memberikan pelayan yang terbaik pada publik. Tata perilaku birokrat yang berorientasi pada pemberian pelayanan terbaik bagi pengguna juga harus dijadikan kultur birokrat dalam berinteraksi dengan pengguna yang diawali dengan panutan yang ditunjukan oleh pimpinan pada level top manajemen.

Dikaitkan dengan era otonomi daerah, maka pemimpin eksekutif ‘puncak’ di Kabupaten Kutai Kartanegara, dengan mengkaji elemen-elemen inti pembentuk kultur birokrasi dapat menyusun nilai utama dan strategi-strategi yang diperlukan untuk merubah kultur birokrasi publik di daerah kearah kultur yang dipersyaratkan dalam pendekatan NPM dalam membangun birokrasi publik yang lebih berorientasi pada pengguna. Baik dengan mengubah kebiasaan seperti memberikan keleluasaan bagi bawahan untuk melakukan diskresi, sehingga lebih fleksibel dan inovatif, atau tidak ingin dilayani secara berlebihan, atau tepat waktu dalam memberikan pelayanan publik, atau tutur sapa yang menyejukan. Menyentuh perasaan seperti, membangun semangat kebersamaan dalam bekerja (team work), memberikan perhatian pada kebutuhan bawahan (motivasi), memberikan kepercayaan atau mengubah cara berpikir seperti, sangat perhatian terhadap kualitas pelayanan yang diberikan bawahan, memperhatikan birokrat berprestasi bukan sekedar karena kepangkatan, yang semuanya bermuara dari nilai-nilai utama yang ingin dibangun pimpinan yang diawali dengan panutan-panutan kepada bawahan dalam mewujudkan orientasi organisasi pada pengguna.


membangun birokrasi publik melalui pendekatan Model NPM (New Public Management)


 
 
Beranjak dari pemahaman terhadap teori-teori yang berhubungan dengan upaya membangun birokrasi publik melalui pendekatan NPM (New Public Management) yang dijadikan acuan untuk membangun birokrasi publik yang diinginkan pada otonomi daerah. Adapun teori-teori tersebut adalah : 
Model NPM Tinjauan Teoritis.
Model NPM (New Public Management), pada dasarnya merupakan model yang dikembangkan oleh para teoritisi dalam upaya memperbaiki kinerja birokrasi (model tradisional) yang dirasakan kurang mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan dalam memenuhi harapan masyarakat akan pelayanan yang diinginkan dengan mengedepankan pendekatan manajerial.
NPM memfokuskan diri pada perbaikan birokrasi dari dalam organisasi (inside the organization) dengan melakukan perubahan-perubahan yang diperlukan (Hughes, 1994, 2). Dengan dokrin sebagaimana diungkapkan Rhodes mengadopsi pendapat Hood (Hughes,1994,2) sebagai berikut : pertama, memfokuskan pada kegiatan manajemen bukan pada aktivitas kebijakan, penilaian kinerja dan efisiensi; kedua, pemecahan birokrasi publik menjadi badan-badan kecil dan sederhana yang berkaitan langsung dengan kepentingan dasar pengguna jasa (user – pay bases); ketiga, menggunakan ‘quasi market’ dan melemparkan ke pasar (contracting out) sebagai daya dorong terciptanya kompetisi; keempat, pemotongan biaya; kelima, pola manajemen yang menekankan pada antara lain target keluaran, pembatasan waktu kontrak, insentif keuangan dan kebebasan dalam mengelola.
Sedangkan David Osborne dan Ted Gaebler (1992, 13-22) menawarkan suatu pendekatan manajerial dari sisi lain dalam mengelola birokrasi pemerintahan dimana birokrasi menjadi bergaya wirausaha (entreprenuer government). Dengan karakteristik : mendorong kompetisi antar pemberi jasa, memberi wewenang kepada masyarakat, mengukur kinerja perwakilannya dengan memusatkan pada hasil bukan pada masukan, digerakan oleh misi bukan ketentuan dan peraturan, mendefinisikan klien (masyarakat) kembali sebagai pelanggan dan menawarkan banyak pilihan, mencegah masalah sebelum muncul, mencurahkan energi untuk menghasilkan uang bukan untuk membelanjakan, desentralisasi wewenang dengan manajemen partisipasi, menyukai mekanisme pasar daripada mekanisme birokrasi, dan tidak hanya memfokuskan pada pengadaan perusahaan negara, tetapi juga pada mengkatalisir semua sektor –pemerintah, swasta, dan lembaga suka rela- ke dalam tindakan untuk memecahkan masalah masyarakatnya.

Pendekatan manajerial model NPM yang dikembangkan pertama kali oleh Hood ini atau managerialism istilah Pollitt atau market based public administration istilah Lan dan Rosenbloom atau entrepreneurial government istilah Osbone dan Gebler, walau memiliki istilah yang berbeda namun pada dasarnya sama-sama berupaya mentransformasi birokrasi lama menjadi birokrasi baru. Dengan melakukan hal-hal yang sebagaimana dikemukakan Owen E. Hughes (1994, 3)
Improving public management, reducing budgets, privatisations of public enterprise seem universal; no-one now is arguing for or increasing the scope of government or bureaucracy.
Dan memiliki tujuan yang sama pula, antara lain : pertama, lebih memperhatikan pada hasil tujuan dan tanggung jawab personal manajer; kedua, lebih mengutamakan pembentukan organisasi, personil, dan pekerja dan suasana yang lebih fleksibel; ketiga, membuat tujuan organisasi dan personil yang jelas dan mudah diukur dengan menentukan indikatornya; keempat, staf senior lebih memiliki komitmen politik (politically commited) pada pemerintah, tidak partisan dan tidak netral benar; kelima, fungsi pemerintah lebih kepada fasilitator dari pada pelaksana; terakhir, pada fungsi pemerintah dikurangi dengan melakukan privatisasi (Hughes, 1994, 58)
Istilah NPM yang berbeda antar para teorisi memang dimungkinkan, sebagaimana dikemukakan oleh Ewan Ferlie, Lynn Ashburner, Louise Fitzgerald dan Andrew Pettigrew (1996, 10) yang mengibaratkan NPM sebagai sebuah kanvas kosong (putih) yang dapat digambar oleh siapa saja tentang apa saja yang ia suka. Sehingga tidak ada satupun definisipun yang jelas tentang apa itu NPM, prosesnya bahkan bagaimana NPM seharusnya.
Indeed, sometimes the new public management seems like an empty canvass : you can paint on it whatever you like. There is no clear or agreed definition of what the new public management actually is and not only is there controversy about what is, or what is in the process of becoming, but also what ought to be.
Namun Ferlie (et.al, 1996, 10-15) dan didalam Purbokusumo (Tesis, 1998) menyatakan setidaknya ada empat (4) model NPM yang dapat dijadikan acuan untuk melihat bentuk perubahan birokrasi dari model adminsitrasi publik tradisional yaitu : 

NPM Model 1 : The Efficiency Drive,
NPM model ini mulai dikenal pada pertengahan tahun 1980-an, dengan bentuk organisasi yang lebih menyerupai organisasi bisnis, dengan menitikberatkan pada nilai efisiensi. Sebagaimana dikatakan Ferlie (et.al, 1996, 10-11) “It (NPM model 1) represented an attempt to make the public sector more business like, led by crude notions of efficiency”. Penasehat-penasehat pemerintah di ambil dari sektor swasta dan badan badan penasehat yang memiliki peran penting dalam menerapkan ide-ide efisiensi tersebut pada sektor publik.
Kultur birokrasi publik dibangun dengan nilai-nilai efisiensi dan menjadi arah bagi organisasi publik dalam menjalankan tugas dan fungsinya, karena selama ini birokrasi publik dinilai sebagai organisasi yang bengkak (bloated), boros (wasteful), sangat birokratis (over bureaucratic) dan berpenampilan buruk (under performance). Karenanya pula birokrasi publik akan menjadi lebih baik bila sektor swasta dilibatkan. NPM model 1 yang dikenal pula dengan Neo Taylorian, memperlihatkan bahwa peran dan keahlian manajer inti dapat ditransformasikan dari birokrasi di sektor swasta ke birokrasi publik.
Dengan kata lain, NPM ini ingin membangun birokasi publik dengan nila-nilai yang menjadi kultur di birokrasi swasta, yaitu efisiensi yang ditunjang dengan nilai profesional, transparan, orientasi pasar (belum mengarah quasi market) dan pelanggan. Struktur birokrasi publik bersifat hirarkis dalam menjalankan perintah dan pengawasaan, sentralistis dan bergeraknya organisasi lebih karena proses manajemen daripada kaum profesional. Pembangunan sumber dayÿÿbirokrat khususnya dalam pengembangan karier bersifat merrit system dan sangat ditentukan oleh prestasinya yang dinillai hanya oleh atasan. Kepemimpinan yang di anut adalah komando dengan pusat komando berada ditangan pimpinan puncak manajemen. 

NPM Model 2 : Downsizing and Decentralization,
NPM model ini merupakan model manajemen birokrasi yang sangat kontradiktif dengan model birokrasi lama (tradisional) atau juga perbaikan terhadap NPM model pertama. Sebagaimana ilustrasi digambarkan Ferlie (et.al, 1996, 12) sebagai berikut
This has resulted in some very general organizational developments including : organizational unbundling and downsizing a search for greater organizational flexibility; a move from high degree of standardization; increased decentralization of strategic and budgetary responsibility; increased contracting out; and split between a small strategic core and a large operational periphery.
NPM model ini membangun kultur organisasi publik dengan nilai-nilai efisiensi, transparan, profesional dan berorientasi pasar dengan membangun quasi market dalam mengalokasikan sumber daya yang ada serta mengembangkan manajemen kontrak. Struktur cenderung bergeser dari hirarkis yang ketat dalam manajemen menjadi lebih flat dan fleksibel. Selain itu dikembangkan pula otonomi pada unit organisasi dengan adanya desentralisasi dan menekankan pada koordinasi. Kuantitas staf dikurangi secara signifikan baik level atas (puncak) maupun level bawah (operational management). Pembangunan sumber daya birokrat tidak berbeda jauh dengan NPM model pertama yaitu dengan merrit system, struktural dan peniliaan prestasi (kinerja) birokrat hanya ada ditangan pimpinan. Sedangkan kepemimpinan dengan sistem komando yang otoriter dan pengawasan yang ketat bergeser kearah kepemimpinan dengan management by influence, artinya pemimpin harus memiliki kemampuan untuk dapat menggerakan para bawahan tidak hanya karena jabatannnya tetapi lebih pada pengaruh yang dikembangkan dalam menggerakan bawahan. 

NPM Model 3 : In Search of Excellence,
NPM model ini berkeinginan membangun kultur organisasi (organizational culture) yang mampu menumbuhkan kemampuan organisasi dalam mengatur dirinya untuk melakukan dan menghadapi perubahan serta memiliki inovasi. Model ini menolak keras pendekatan rasionalistik yang dikembangkan NPM model 1, dengan mengembangkan pendekatan bottom up dan top down artinya organisasi selalu melakukan pembelajaran (learning organization) tidak hanya terfokus tugas dan fungsi yang tersusun secara formal. Dimana Ferlie mengilustrasikan (et.al, 1996, 13) :
It rejects the highly rationalistic approach of NPM model 1 and instead highlights the role of values, culture, rites and symbols in shaping how people actually behave at work. There is a strong interest in how organizations manage change and innovation.
In turn, NPM model 3 can be subdivided into bottom up and top down approaches. The bottom up approach has been historically better developed emphasizing long standing themes of organizational development and learning.

Kultur birokrasi publik yang dikembangkan pada model ini seperti NPM model sebelumnya yakni, efisiensi, profesional dan transparansi namun dilakukan pendefinisian ulang untuk menyesuaikan terhadap perubahan lingkungan. Dimana model ini yakin bahwa dengan kuatnya kultur kolektif (collective culture) dapat mengerakkan organisasi dalam komitmen yang kuat daripada garis hirarki manajemen. Struktur organisasi sangat fleksibel, mudah bergerak dalam upaya organisasi menyesuaikan diri terhadap perubahan yang terjadi dan non hirarkis Selain itu NPM model ini juga melakukan desentralisasi organisasi secara radikal. Pembangunan sumber daya birokrat menggunakan merrit system dan terbuka terhadap kerjasama dalam melakukan program pelatihan. Karir seseorang ditentukan oleh prestasinya yang dinilai tidak saja oleh pimpinan tetapi juga oleh orang lain. Kepemimpinan yang dikembangkan adalah kepemimpinan yang memiliki kharisma (charismatic leaders) yang mampu menjamin kerjasama di dalam organisasi dan memberikan inspirasi bagi organisasi melalui visi-visi baru. 

NPM Model 4 : Public Service Orientation,
NPM model ini merupakan gabungan antara ide-ide yang ada pada manajemen swasta dan manajemen publik, pengalaman yang baik pada sektor swasta coba untuk ditransformasikan ke sektor publik. Dengan kata lain mengambil ide-ide manajemen organisasi dari sektor publik dan diimplementasikan pada sektor publik. Sebagaimana ilustrasi Ferlie (et.al, 1996, 15) berikut :
Alongside a proclamation of difference, however, lie attempt to adapt ideas generated in private sector contex to public sector organizations. The criteria for deciding which ideas can diffuse across, and which should not, are rarely made explicit and may be largely normative in nature.
Kultur yang dibangun adalah kultur dengan nilai-nilai efisien, profesional dan menitik beratkan pada kualitas pelayanan yang baik dan memuaskan pengguna (user) bukan sekedar pelanggan (customer). Nilai kualitas pelayan yang baik merupakan visi yang diwujudkan lebih lanjut dalam misi-misi yang menjadi dasar dalam memberikan pelayan dengan kualitas yang baik. Struktur birokrasi publik menjadi ramping dan lebih mendatar (flat), dengan spesialisasi yang makin kabur dan sangat desentralistis serta cepat merespon perubahan lingkungan yang terjadi. Pembangunan sumber daya birokrat diawali dengan proses rekrutmen dan pelatihan yang transparan dan terbuka bagi siapa saja untuk terlibat didalamnya. Kepemimpinan pada model ini merupakan kepemimpinan yang demokratis dan kepemimpinan transformasional di semua level pimpinan mulai dari pimpinan di level atas sampai pada pemimpin di level bawah. 

Model ini, juga diidentifikasikan oleh David Osborne dan Ted Gaebler (1997, 10), sebagai berikut :
a. desentralisasi wewenang dalam unit-unit pemerintahan…….b. mengkaji kembali apa yang seharusnya dilakukan dan dibiayai……c. perampingan pelayanan publik serta privatisasi dan swastanisasi kegiatan, d. mempertimbangkan cara pemberian pelayanan secara lebih efektif sesuai biaya, seperti kontrak keluar, mekanisme pasar, dan pembebanan pada pengguna, e. orientasi pelanggan (berbeda istilah dengan Ferlie yang menggunakan istilah user), termasuk standard mutu yang eksplisit untuk pelayanan publik, f. Benchmarking dan pengukuran kinerja, g. reformasi yang dirancang untuk menyederhanakan peraturan dan mengurangi biaya-biayanya.
Model-model NPM yang diidentifikasi oleh Hughes, Ferlie, Osborne dan Gaebler di atas, merupakan model dalam tataran teoritis, namun dalam prakteknya model-model tersebut dapat saja saling melengkapi, artinya tidak mutlak suatu birokrasi publik menerapkan NPM model 1, 2, 3 atau 4 secara murni tapi saling menunjang satu dengan lainnya. Penerapan NPM sangat tergantung pada kondisi dan lingkungan yang melingkupi suatu birokrasi publik. Walau secara teoritis pula NPM menghendaki birokrasi publik bergeser secara incremental dari bentuk birokrasi lama ke arah birokrasi publik yang diinginkan yakni sampai pada pendekatan NPM model 4. 
 

Berkaitan dengan membangun birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara dalam era otonomi daerah, maka model NPM yang akan digunakan sangat tergantung pada perkembangan kondisi obyektif dan lingkungan yang ada di Kabupaten Kutai Kartanegara. Dan bila memungkinkan (dilihat dari kondisi obyektif dan lingkungan), maka model NPM 4 yang akan digunakan, namun bila tidak maka dengan mengelaborasi hasil temuan dalam penelitian akan disusun kebijakan model NPM yang dapat diterapkan untuk membangun birokrasi publik di Kabupaten Kutai Kartanegara dengan memperhatikan kendala dan peluang yang ada.
Disisi lain, karena NPM merupakan upaya untuk membangun birokrasi publik dari dalam organisasi melalui manajemen, maka perlu dilakukan ‘pemetaan’ terhadap realita organisasi publik yang ada di Kabupaten Kutai Kartanegara. Mengadopsi beberapa pemikiran Mc. Kinsey dan Djamaludin Ancok (Ancok , 1999) maka hal-hal yang ingin dilihat (dipetakan) berkaitan dengan kultur, struktur, pembangunan sumber daya birokrat


EmoticonEmoticon